Home / 2017 / 【User Friendly 2017 年會專訪| Tim Loo】:用商業策略定義用戶體驗創新

【User Friendly 2017 年會專訪| Tim Loo】:用商業策略定義用戶體驗創新

Tim Loo在全球銷售和交付戰略領域已有15年以上,他合作過的品牌有Sony Playstation,洲際酒店集團和殼牌汽油。作為Foolproof戰略執行董事,他領導倫敦的戰略和規劃實踐,在全球範圍內開發和部署我們的戰略框架和專業知識。除此之外,他還是歐洲,美國和亞洲的UX戰略方面的演講常客。

Tim Loo先生通過項目案例分享,為我們介紹了Foolproof公司以用戶為中心出發的體驗策略與商業戰略創新的方法與實踐,幫助我們重新認識用戶,設計,體驗,商業與技術之間的曼妙聯繫。

你好,Tim, 非常開心能夠在南京見到你,你可以先簡單的介紹一下自己嗎?

我叫Tim Loo,我現在正在管理一家以用戶體驗,創新諮詢以及設計戰略為主要業務方向的公司,目前公司在英國和新加坡。我們在品牌戰略諮詢方面擁有許多客戶,譬如HSBC, 殼牌,Sony 等。我們擁有非常廣闊的服務範疇,我們的服務一般都開始於具有創造力的想像,我們的業務包含服務創新,產品創新,以及完成幫助客戶完成電子化轉型,定制化服務等。

您可不可以給我們介紹一個具體的案例,讓我們更深入的了解你們是如何幫助客戶認知現有的問題,解決方案以及整個過程中所使用的方法?

我們有很多的案例,那我今天想分享一個非常有趣的,是我們與殼牌合作的案例。眾所周知,殼牌是一個全球性的石油公司,他們在歐洲擁有自己的總部,在全球擁有不計其數的分公司,他們的商業版圖是非常巨大且多元化的。我們的這個項目是與加油相關,世界上很多著名的汽車品牌譬如BMW都與殼牌簽署了加油協議,我們這個項目的主要目的是希望可以從戰略創新的角度來重新思考,是否需要幫助殼牌改變他們既有的用戶體驗。當然這裡的用戶體驗是橫跨所有的渠道的,譬如電子化的渠道,人工渠道譬如電話客服中心,以及一些新型的渠道。為什麼我們要做這個呢?因為我們真的非常希望可以運用設計來生成新的戰略,希望可以通過設計讓一切的運作圍繞用戶展開,是以用戶,以用戶體驗為中心的,接下來我們再從這樣的戰略生成可以更好滿足客戶需求的想法和創造其未來的視野。目前我們項目其中一個很重要的部分就是用戶的加油體驗,我們希望可以打造一種新的視野幫助到殼牌的商業戰略,我們需要提交更好的商業策略和商業結果去幫助到我們的用戶在與殼牌互動的過程中的完整加油體驗。在其中的過程中,我們呈現給了我們的客戶更加直觀的可視化的成果,譬如,我們會用故事版, 視頻, 原型等綜合手段去呈現我們的輸出。之所以我們要做出這些努力,也是希望在未來我們的客戶自己也可以運用這樣的方法去實踐。

在整個的過程中,我們也遵循著敏捷開發的原則和流程,在設計的過程中一直緊密地與我們的技術部門進行合作和溝通,這樣就更加有力的保證了我們所有的想法是可以被實現的並且製作出來的。

這麼聽起來,更像是一種超越了交互設計的服務設計?

這就是為什麼我們一直在強調的是我們輸出的是一種體驗戰略,這種策略是和服務設計幾乎相符的,那些電子化的觸點設計,以及那些所有接觸到用戶的最終觸點,我們都需要花費時間去思考如何將其進行組織和最終的整合。

服務設計是一個很龐大且複雜的體系,那麼當一個客戶找到你們的時候,你們又是如何讓這一切,這一整個故事真正被實現的呢?

我覺得我們的角色就是戰略的諮詢和建議者,所有和客戶的開始都始於搭建一種關係,這種關係的搭建不是一朝一夕的事情,有一些甚至是超過10年的關係,所以一般當我們和的客戶合作的時候,第一件事情就是真正的去遞交有價值的用戶體驗,這是最重要的事情,因此這向他們證明了我們本身的實力和能力。設計的價值有的時候更可以體現在這些立於轉型時期的公司,我們最最主要關注的就是通過我們的設計結果去搭建穩固的信任關係。

那麼你是怎麼去平衡客戶的要求以及終端用戶的需求的呢?

我們一直在努力的是去搭建一種雙贏的模式,我們的客戶當然希望我們可以提升他們的業績和收入,但是通過對於現有的用戶以及一些新的用戶的了解,我們實則更關心的是我們用戶能夠真正從中受益的點是什麼?我們會一直在客戶的商業價值需求與真正的用戶需求價值中找尋到機會點和平衡點。因為有些單純從商業利益角度的點是沒有辦法給到用戶任何的益處,那麼就證明了用戶根本不會為之改變任何自身的行為,進而就不會為公司產生新的商業價值,很好理解,用戶不會使用更多的服務,不會買更多的產品,尤其是新的產品,因為這些都是與用戶利益息息相關的,如果這些都沒有價值的話,我們的客戶就沒有辦法把自身放在一個可持續發展的生態鏈條中去。

所以你們一直在為如何平衡這兩者之間的關係而努力,對吧。

是的,因為我們的本質工作就是設計師。

因此有哪些點是您覺得特別有挑戰的呢?

說到挑戰,我覺得很大的一個挑戰是通過用戶的表象的行為去分析到內裡的關鍵洞察,很有趣的一個例子是,Uber。在美國,當Uber想在一個新的城市中發展他們的業務的時候,他們需要很好的估計被預約車輛到達用戶所在地的時間,他們一直強調的是在2分鐘之內就可以抵達,2分鐘,為什麼是這樣呢?因為2分鐘是一個臨界值,如果用戶等待的時間超過了2分鐘,用戶的行為就會發生改變,他們可能會取消或者重新訂車,這個行為就很有趣,這也激發了我們去思考如何可以讓我們的車輛在2分鐘內抵達乘客地點。譬如在應用程序中我們提供更多的支持,或者更多的數據信息,這些所有的所有都是為了讓我們去思考如何締造並滿足新的用戶行為的產生。

在您做過的這麼多的客戶戰略項目中,究竟是如何從計劃書被真正的落地實現的呢?

是這樣的,我們通常是有兩種方式去思考事物,一個是從產品到服務,一個是從眼界開始,我們通常都是從一個長遠的基於用戶體驗的視野開始的,我們真正的目標是去洞察我們客戶的發展計劃,我們瞄準的是未來。一個公司不可能只通過一個計劃書去實現所有的事情,而我們需要運用我們的想像力去幫助其描繪一個明媚的未來,因此我們需要做的是運用我們的能力去驅動創新,去幫助他們提升。

那你們是通過什麼樣的指標去衡量一個戰略是否成功的呢?

是這樣的,所有的衡量指標都是始於商業結果,我們需要從商業的角度去看所有我們所做的是否具有價值,如果我們連這個都沒有的話,那我們就絕對不會再這樣做(運用已有的策略)。那我們如何去從商業的角度去衡量這些價值呢?我們可以通過我們用戶的行為是否發生改變作為衡量商業結果的一個點,如果我們試圖了解更多,我們也會通過現有的用戶是否變得與品牌發生了更多的互動,是否變得更加的主動。這樣我們就可以思考到底是什麼讓我們的用戶變得更加關注我們的品牌/產品,是什麼讓他們變得更加忠誠,是什麼吸引了更多新的用戶的加入,是什麼讓我們的用戶變得更加活躍和主動,所以這些都是我們主要的衡量指標,是從用戶體驗的角度去衡量商業的價值和結果的。

您和您的公司所服務的行業如此廣泛,有很多也屬於不同的國家與文化背景,這其中就會涉及到很多不同行業中的行業知識,那您是怎麼了解這些特有的行業知識,並且很快的為客戶提交令人信服的解決方案呢?

其實這裡有兩個要素是一定要關注的,一個是商業,一個是行業中的人,譬如我們公司最先是從醫療行業起步的,其實在這之前我們沒有接觸過任何醫療領域相關的工作。首先,我們把自己沉浸於商業之中,從商業模型開始,還有另一個方法是我們從用戶的角度出發,我們花了大量的時間和我們的用戶在一起,去觀察他們,譬如醫院中的各種醫生,護士以及醫療機構中的專家, 工作人員,同時也會和很多政府醫療部門的人進行交流。因此我們花了很多時間在商業上,以及了解我們的用戶身上,我們希望的可以通過這樣的方式遞交給我們的客戶一副全新的圖景,一些全新的洞察,在研究的過程中,我們也會漸漸了解了為什麼我們客戶希望這樣做,以及為什麼要這樣做,都是相輔相成的過程。

那一般來講,這樣的觀察通常會花費多久的時間呢?

這個要看情況,時間的話,主要要看你的客戶是否有足夠的時間允許你這樣做,一般來講是3-6個月,我們管這個過程叫“發現階段“,不過依照目前的狀況來說,一般時間都是要比3個月短的,我們一般需要在6到8週的時間內就為我們客戶展現出這個過程是如何有效運作的。

所以一般對於研究來講,6週就需要完成。對的,因為我們需要做出一些小的東西來,再一點點疊加,如果我們花了6個月的時間來做一個非常非常大的研究,我們的客戶就會喪失耐心,因為他們看不到我們很大的進展,所以我們現在一般從小開始,然後持續不斷的補充和搭建我們的理解和見解。

這個觀點很有趣,因為我們都知道在中國,尤其是中國的互聯網公司,他們的發展速度是非常非常快的,因此他們更喜歡先把一部分產品推向市場,再通過市場反應不斷地的去進行迭代,我很想了解您是如何看到這種工作模式的?

我覺得你說的這些,對於新的公司和初創公司來講應該是奏效的,尤其是一些走電子化路線的公司。但是如果是對於一些大公司就不一定是這樣的,我的意思是你可以這樣做,但是你已經擁有既有的產品以及既有的用戶了,當這樣的公司要改變自己的產品的時候,就要找到足夠的理由去告知既有的用戶為什麼我們需要進行改變,我們自己需要去平衡現今的商業表現以及未來的發展,在一些實例中,有一些產品就是不奏效。扎克伯格,Facebook說過很多關於“快速迭代並且打破原有“的言論,對於那些不夠完美的產品這些言論是可以的,因為實際上來說,如果不完美就勢必需要進行改變。但如果你已經擁有了上百萬的用戶,你就不能一直不停的去更改你的產品,那Facebook言論實際上應該更換成“快速迭代但要基於穩定的基礎框架”,這是一種新的說法,尤其是針對當你已經擁有了大量的用戶基礎的時候。

我了解了,我覺得這個非常有道理。

改變是很容易做的,當你只有一個用戶的時候。但是當你擁有了更大量的用戶基數的時候,事情會變的完全不同。有一點我想補充的是,當我們在服務一些大型的客戶的時候,一個很有用的方法是,我們可以讓客戶去做AB測試,這一類型的用戶擁有上百萬的用戶,我們可以通過篩選去選擇一小部分用戶去進行新產品的測試,但很批判性的事情是,當你在做一些具有轉型性質的創新的時候,你的用戶很有可能是不去接受這樣的改變的,尤其是對於較大變動的改變。當然這個也是分情況的,如果對於一些具有社交性質的應用,你還是可以做出你想做出的改變的,但是如果對於一些其他的行業,如果一個改變可能會帶來巨大金錢損失,你就要重新去權衡這樣具有實驗性質的改變是否值得了。

另外一個問題是,你在英國和新加坡都擁有自己的公司,那麼你有發現有哪些非常本質上的亞洲和歐洲國家文化的差別麼?

嗯, 如果從用戶體驗角度來講,10年前,英國以及一些發達國家會領先一步,包括從事用戶體驗工作的人。但是如果現在來講,尤其是以快速手段去打磨產品並且遞交給終端用戶的角度來講,很多西方的公司需要參照的並不是美國,而是中國,譬如深圳這個城市,是一個會快速的遞交最終的產品的城市,它的速度甚至超過了灣區。因此我真的覺得,目前這些所謂的影響和變化是同時出現在西方社會和東方社會的,這也是我覺得非常令人興奮的地方。那你覺得,在不同的國家和文化背景下?對於體驗設計的挑戰都有什麼呢?

我覺得對於很多大公司來講,譬如HSBC,非常大的挑戰就是如何打造針對本土化的產品版本。我這裡有一個很生動的例子,在英國,關係管理所對應的相關的服務做的不是很好,但是在亞洲,人們卻非常在意人與人之間的關係管理,與之對應的關係管理的服務也是非常好的,那麼在這一點上你就要去思考,電子化能在這其中發揮怎樣的作用,是否可以運用電子化去支持一個人?幫助一個人?並重新定義關係管理?這樣的服務要如何在不同的市場得以運作?這是我認為非常非常重要的。還有另外一件事情我們經常在說的,就是有關於信任,是否你的用戶是信任你這個品牌的?是否信任你同一個品牌去經營不同的生意?譬如大家都很信任Facebook, 但是並不代表所有人都會信任他的一些轉型,如果說Facebook想去做銀行的生意,或者是微信支付,大家或許不會信任, 但是如果說亞馬遜想這樣做,人們是信任的,因為亞馬遜已經在做很多相關的工作了,這個就是兩家公司的不同所在,因為人們都有自己對於自己熟悉的品牌擁有了既有的定位,像對於Facebook, Google的定位一樣,因此弄懂用戶真正所需要的和所期待的對於一家新的公司或者新的業務與服務發展是非常重要的。

從您的角度來看,接下來會改變人們交互行為的顛覆性科技會是什麼?
首先,我覺得有可能會是人工智能,其次是摒棄了屏幕的交互方式,會使用語音,以及一些更佳對話式的用戶體驗,因為對於現在的公司來講,大家都只是在管理他們的屏幕,譬如像官網啊,應用啊之類的,但是我認為未來的發展趨勢是會向著摒棄過多的屏幕方向發展的,我覺得這會變成新的挑戰。在當下,我們實際上還是不太了解到底要怎麼去做才能達到這樣的效果,當我們去看一些google 的程序或是像siri這樣的產品,我真的不認為,現有的公司了解人們到底是怎樣使用這些產品的,如何理解新的交互形式的。所以有的時候我會和我的朋友去聊,她是一個在美國工作從事大量人工智能領域用戶體驗的設計師,你想,很多時候人們都只是動一動他們的手指而已,譬如開電視機的時候,我們不需要離開椅子站起來,我們只需要用手指按一下,但是如果我需要增加更多的社交交互的時候,我們現在並不了解如何可以做得更好。我們有著更多交互的形式,譬如聲音,現在做的都不是很好,但是到某一個時機它一定會變成一個很好的點,所以我覺得設計就是承載著這樣的責任,讓這樣有潛質的體驗做的更好。

那您覺得設計師要怎樣做才能實現這些您所說的改變?
我覺得最行之有效的方法就是要做大量的實驗,以及我們需要從大量的產品中去總結用戶體驗,再把我們所學到的這些放入到產品的研發中去,這樣才能締造擁有更好體驗的產品,當然其中也包含了很多數據資源,如何運用我們的數據去提升體驗。我真的覺得目前是一個很令人激動的時間點去運用設計去改變,因為現在有太多新的,未知變化在發生。

人們對於設計師擁有越來越多的期待了,那你覺得人們會如何在下一階段去定義設計師這個職位?
我一直跟我的客戶強調的有兩件事情,一個是Design Thinking,一個是Design Doing。我們需要的是沒有設計背景的人也需要被越來越多的訓練成為具有更好設計思維的人,但是對於Design Doing的價值依舊是遠遠不夠的,我們還是需要設計師去完成他們相應的工作,信息架構師的想法依舊是非常重要的,視覺設計,交互設計,人種志研究,這些技能還是非常重要的,但是我們依舊希望這些沒有設計背景的人可以越來越懂得他們需要做什麼,他們可以如何去改變他們的工作模式和流程去幫助實現更好的設計輸出。

那您覺得Design Thinking和Design Doing可以同時由一個人來完成么?還是需要不同團隊的不同的角色共同完成?
我覺得我們需要管理這兩種不同的角色,要讓他們更加明白他們所要做的任務是什麼,Design Thinking更像是一種技能,一種可以橫跨不同的人,公司,商業,技術的技能,它更像是一種文化,幫助人們懂得​​如何在一起協作,如何架構端到端的幫助用戶的解決方案,以及一種幫助建立創造性思維並可以專注於技術的解決方案,設計思維是關於改變公司,改變管理方式,教育和培訓。我覺得Design Doing 更是關於專業技能,更需要人們不斷的打磨和提升專業技能。

那目前您的公司使用的工作流程方法又是什麼?您又是如何分配設計的工作給到您的員工呢?
我們現在試圖在做的就是平衡我們的團隊,我們在商業方面會有不同的實踐,我們也有研究的實踐,戰略的實踐,我們也有設計的實踐,當然也有技術的實踐,每一個我們在做的項目,我們都會擁有從每一個實踐中來的人員,我們希望可以平衡不同技能的人在同一個團隊工作以貢獻不同角度的思考的輸出,我認為這樣經過平衡過後的團隊就是未來,過去的我們是相信天才的,但是現在,我認為對於一個公司來講,就應該以這樣的方式才能發展出一個具有規模的強大的團隊。

您是如何讓自己的團隊持續不斷的保持創新並在激烈的創新諮詢公司中具有競爭力的呢?
為了保證我們的體驗創新戰略可以一直保持具有競爭力,很有趣的一種方法就是讓自己的團隊不停的去讀書以及學習,當然我們也做了很多的研究去完善我們的商業策略以及所對應的新的方法,還有一種很有效的方式就是我們會讓自己沉浸在用戶的行為研究中,我們持續不斷地去了解科技帶給人的變化究竟是什麼以及用戶對應的行為變化,以及對於不同世代的人們的影響和變化,我認為去不停的了解不斷變化的科技是非常重要的, 這些都幫助我們去了解的究竟是什麼觸動了人們的行為,動機以及情感,我們通過這些分析反哺回我們的商業策略以及我們的體驗策略。

您有沒有任何對於年輕設計師的建議?有沒有什麼方法可以幫助他們快速的成長?
這一點要針對不同的情況來說,如果你是一個設計師,你要確定說你所做的一切都是為了成長為一個更好的設計師,要抓緊時間在不同的項目上積累實踐的經驗,當然也要在這個過程中找到適合的導師接受適合的訓練,這個很重要。如果你對於戰略很感興趣的話,你就需要更加跳脫出設計的圈子,可以多接觸來自不同行業的人,可以多去閱讀有關商業的雜誌,譬如哈佛商業評論,因為這本雜誌主要圍繞的就是商業策略相關,商業轉型相關,但實際上現在的商業也有很多都是向用戶中心靠攏的,而且在我們的實踐中也發現很多商業中的方法都是可以與設計的方法相互融會貫通使用的,因此我經常會鼓勵人們去多讀一些商業相關的書籍,去聽一聽商業領袖的聲音,像埃隆馬斯克,扎克伯格。在亞洲,我們也經常強調商業與用戶之間的關係,用戶中心的理論。我覺得這個真的很有趣,覺得當你越來越了解商業的時候, 你的工作也會越來越具有創造性。

這是你第一次來到中國嗎?
是的。

那一定也是第一次來到UXPA是吧?
是的是的,當然

那對於UXPA,您可以為我們分享您的一些想法和建議嗎?明年是否還希望可以來到我們這裡?
這邊的人會問很多問題,而且很熱情,持續不停地問問題在我的workshop中, 我非常喜歡這一點非常欣賞這些很好的問題,你們也帶給了我很多的靈感,而且我在這裡還見到了Alan Cooper, 你知道嗎,他也是我的英雄,所以特別感謝你們可以讓我來到這裡。如果明年還有機會,我當然希望可以繼續前來!十分感謝。
謝謝您,那今天的訪談到這裡就全部結束了,再次感謝您的參與,期待再次跟您相聚!

發表迴響

你的電子郵件位址並不會被公開。 必要欄位標記為 *