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【User Friendly 2017 年會專訪| 浦漢來】:引領VR極致,探究VR未來

浦漢來,東南大學微電子學與固體電子學專業工學博士,小米生態鏈企業摩象科技CEO。超過十五年的科研、產品研發和運營經歷,連續創業者。產品涉獵廣泛,涵蓋個性化推薦系統、媒體廣告平台、移動瀏覽器、電商平台、可穿戴設備、智能手機、嵌入式設備和處理器芯片,對移動互聯網的整個產業鏈有著全面而深入的了解。曾就職微軟亞洲工程院,2009年榮獲微軟全球員工傑出貢獻獎(“Golden Star” Award)。

1968年AR鼻祖Ivan Sutherland,研發了HMD頭戴式顯示設備以及增強現實的雛形。從2014年Facebook收購Oculus VR後,似乎每一年都被稱為VR元年,到2016年被媒體譽為VR爆發元年。可是迄今為止,不論是資本大鱷對投資逐漸謹慎的態度,還是多家公司陷入的困境,從側面折射出VR似乎進入了“冷靜期”。

然而就在這樣一個時期,有一匹黑馬闖入了大家的視線。他們設計的一款VR產品,價格親民,外觀精緻,內容豐富,體驗遠超普通的cardboard,同時還獲得了亞洲最具影響力的設計銅獎和日本good design獎。讓人不經對其產生了好奇。

為此,我們採訪了來自這款VR產品的研發設計和生產的公司,摩象科技的CEO浦漢來。他在移動應用系統領域有超過15年的科研、產品和團隊管理經驗。曾任職於國家專用集成電路系統工程技術研究中心,微軟亞洲工程院,海爾等國內外知名科研機構和企業。

從他的角度,來為我們揭開一款產品從0到1的艱辛的研發設計之旅。他們是如何定位產品,如何解決佩戴VR眩暈的用戶痛點,如何定義新的交互模式,將體驗設計做到極致,並嘗試引領中國製造做規模化的VR生產?

整個VR行業的現狀和未來會怎麼發展?當從硬件層,系統層,內容層,每一層面刨析看VR整個業態的時候,會發現其實每一層目前都存在困局,環環相扣。而設計師突破自己的邊界,在不同場景中換位思考,從綜合整體上去考慮設計本質,追根溯源,找到底層共性,未來才能有更好的VR產品的出現。

產品會經歷不同階段,每個階段的挑戰都是不一樣的。當有一天,芯片的性能逐步提上,終究會有一個時間節點,會超越VR體驗的局限性,賦予智能硬件新的契機。而智能硬件的智能,並不來自於硬件本身。“硬件是死的,軟件是活的”。智能一定是圍繞著用戶,滿足用戶的訴求,去設計解決用戶痛點的好產品,去為消費者把產品的性價比做到極致,這才是讓產品有生命力的關鍵。

10月31日,小米探索實驗室的小米VR眼鏡獲得DFA亞洲最具影響力設計獎銅獎,還有日本的Good Design。據獲悉,產品的設計和研發都是來自摩象科技。您個人對這款產品滿意嗎?聊聊這款產品研發的想法和設計過程。您和您的團隊是如何定義出產品的特性,並提煉出設計理念,拆解任務到產品落地的?
這款產品是在去年研發設計,去年10月份發布,12月份開始正式銷售。設計這款設備之前,我們對VR市場進行了充分的了解和準備,有幾個對產品的基本的判斷和認知。首先,面對中國的消費者市場,產品定價不能高。像Oculus還有HTC的產品,主要基於PC和PC頭盔。如果想要體驗這類型的VR產品,用戶需要買一台PC,而且是性能比較高的PC,然後通過有線的方式和頭盔進行鏈接。設備整套價格在五位數,非常昂貴。無疑受眾會非常小。基本上買單的都是深度用戶,整體用戶規模不會特別龐大。其次,從個人娛樂設備上考慮,需要體現高的性價比。當時有一些友商在做一體機,但價格對普通消費者也偏貴,差不多在3千塊錢左右。3千塊錢也可以買到一台很好的電視機或手機來獲取其他不錯的娛樂。

再次,我們發現cardboard本身它帶給消費者的體驗是蠻差的。Carodboard最開始是google推出的。製作工藝比較簡單,就是塑料或紙,結構件,加上兩個凸透鏡的方式來達成的。價格便宜,甚至有的幾十塊錢能買到。當時,三星做了一款Gear VR,它和cardboard有類似的特點,都是把主要的計算和實現放在了手機上,手機接在頭盔裡,用這種方式來提供沉浸式的體驗。

我們最後的品類定在電子cardboard上,並希望做到產品體驗要遠遠超過普通cardboard,且盡可能的接近一體機。這是我們當時對自己產品的一個定位。而消費者去購買佩戴cardboard很多是抱著嚐鮮的心態,所以我們就分析這裡面的機會。

人為什麼戴上了VR眼鏡後會頭暈?分成2個原因,一個是設備本身,它的鏡片清晰度,視場角是否做的足夠好。另一個很關鍵的因素是人,人是活動的。人頭部的抖動或轉動行為,從計算能力上來說,一般手機是很難做到非常流暢的體驗。當圖像刷新頻率低於60幀的時候,人就會感覺到整個畫面出現抖動,不連貫。舉個非常簡單的例子,一杯水在屏幕中間。當頭部快速向左轉動的時候,按常理的結果應該是,頭向左轉動,水杯應該在人的物理空間的右側。但是,當整個機器性能比較慢的時候,水杯會跟著人頭部走,而沒有保持在人物理空間上的位置。導致最終的體驗結果是,在多個方向疊加變化時,整個畫面的感受是亂的,而這種視覺神經系統判斷的混淆,導致了人眩暈的情況。

如何解決這種眩暈的體驗?首先需要提高手機的處理性能。其次我們運用了插幀技術。比如,手機本身只能做到30幀的情況下,我們的產品如何做到60幀以滿足用戶不會出現眩暈的狀態。但是在VR中使用插幀,是有挑戰的。如何能很快的告訴手機,用戶的頭部轉動到那個角度,這是實現平滑移動的第一個基礎。第二個就是,如何去預測用戶下一毫秒,頭部會在哪個位置?需要提前把整個畫面移動計算好。這裡有個有意思的點是,事實上,屏幕和人眼睛在物理位置上,是沒有相對變化的。只是屏幕中的畫面內容在變化。所以內容的運動軌跡,其實和人的運動軌跡,其實是相反的。

傳感器這時候發揮了很大的作用。通過傳感器識別出頭部轉動的角速度。然後我們用這些數據來建模,最終傳輸信息告訴手機,當人頭部轉動到哪個角度,應當在屏幕展示什麼內容。這是我們研發的,也有小米的參與。這款VR產品,有很多是需要在手機端定制才能給到用戶很好的體驗。這也就是我們的產品和cardboard最大的區別。

除了解決視覺上,眩暈的問題,我們在交互方式上也做了改進。如何讓用戶和虛擬的空間做交互?從現有的VR交互方式中我們發現。第一種是語音交互,語音的識別效果並不好,有些方言或者各種情況會影響到識別率。第二種是鍵盤,但它不是一種自然的交互方式。所以我們就想到了手勢的交互,但相應的,手勢的設計成本蠻高的。有沒有一種交互方式能簡化的同時,也能滿足用戶操作。於是我們思考,用戶在虛擬空間裡主要會產生的操作訴求有哪些?一類操作主要集中在界面上。用戶需要點擊指定內容。我們當時想到了ppt投影的激光筆,就好像拿著一個小棍子按住開關有一道激光指到投影布上,來實現點擊的動作。這只是個基礎的界面交互。在一些遊戲場景裡,又如何提供交互方式,比如切西瓜需要一些滑動的,切的手勢。我們利用激光筆和手腕的操作關係,找到他們之間的運動角度和速度,實現了一些簡單的操作。因此,我們設計了一個體感手柄,它提供了一種更簡單的交互手段。

當然,整個設計研發過程中,我們還遇到了很多各種各樣的問題,也非常艱辛。產品會經歷不同階段,每個階段的挑戰都是不一樣的。

在一個新的行業裡,做一個別人沒有見過的產品,有很多東西是需要我們自己去定義的。這也是我們遇到的最大挑戰。沒有規範,沒有規則,這是一個從無到有的階段。到了整個研發階段,我們還遇到了外觀方面的挑戰。頭盔的體機還蠻大的,加上手機的重量,如何戴在頭上盡可能的減緩用戶的壓迫感。面部神經是非常敏感的區域,如果設備壓力過大,用戶很難長時間佩戴。所以我們在它的結構設計上,做了很多調整,把前額的弧度做到既美觀又能承載支撐。同時,也找了很多供應商去做模具,盡可能的做到平滑,外觀上沒有瑕疵。

到了生產出廠的檢驗環節,可以和你分享我們遇到的一件奇怪的事情。在去年年底,碰到總有幾個特定時間段生產出來的產品,它的傳感器的標定有問題。後來查了很久,終於發現癥結所在。我們的傳感器是很靈敏的設備。而在工廠環境中,會同時有很多條產線。當產品生產完了之後,工人會包裝到裝箱,累積到一定箱子後通過小推車運輸出去。每一次小推車經過檢測設備附件,都會出現地面的抖動,從而影響了檢驗結果。因此我們很快把整個產線重新調整,重新規劃了生產路徑,把裝箱的位置盡可能的遠離檢測設備。然而,雖然我們意識到了這個問題,但工廠工人不見得會按照規劃的路徑操作,因為新路徑需要繞一圈才能達成運輸,所以我們還需要和工人溝通,讓工人理解。包括整個VR設備的生產產線,是我們從頭到尾建立起來的國內第一條,有很多實際遇到的細節的問題,我們都要一一克服。這也是為什麼我有底氣說我們的競爭對手在半年內無法赶超。因為真正把產品做到規模化生產,我們已經經歷了非常多的挑戰,也學到了很多。

針對剛才回答有關於VR產品的設計思路和研發,有兩個問題想深入了解一下。第一個是數據層面,傳感器的數據建模應該是產品的核心之一,體驗在很大程度上依賴於傳感器的研發。您的產品在當時是如何來處理大量數據的?第二個是您提到了交互體驗上的改進,創新性的採用了體感手柄的方式。但是VR頭盔是戴在用戶頭部(身體上部),手柄是握在用戶手中(身體中部),您的產品是如何在空間上做到良好的對應性?

我們在做傳感器的時候,面臨了許多挑戰。最大的挑戰是來自於整個VR行業的不成熟,包括供應鏈的不成熟。舉個最簡單的例子,大部分傳感器廠商,他們的客戶是手機廠商。手機其實並不需要那麼高頻率的採樣速率的傳感器,因為高頻意味著傳感器會更昂貴。但人一旦進到一個虛擬空間,他會下意識的去做一些動作,這種自然動作其實發生的很快,比如手的轉動的速度,角速度,有時候比頭轉動速度還快。我們在選傳感器上花了蠻久的時間,因為有對傳感器規格的高要求,同時還需要廠商支持量產,而不只是在實驗室階段用的小批量。有了符合要求的傳感器,才能把大量數據輸出到算法模型,再把它轉化成帶角度和速度的基本數據給到手機。如果是純手機運算數據,根本來不及處理。

第二個關於手柄的交互,我們也遇到蠻多的問題。一個非常具體的例子,當用戶戴著頭盔,頭在轉動的時候,他無法在屏幕中看到對應的手勢變化。當手在移動的時候,用戶在屏幕中又無法發現變化。所以初期的視覺反饋,用戶是不適應的。後來我們做了一些微調,限定了手柄的擺動範圍,以及讓它能快速回到用戶視野中。其實,我們希望給到用戶一個更自然的交互方式,但現實中涉及到性能,成本等限制。所以設計一定是一種平衡。

您和您的團隊是如何在資源,時間,成本等因素,在設計上做出平衡?

一款產品從定義到它正式量產上線,一般是6到9個月。生產週期關鍵是取決於對產品設計的要求程度。我在內部經常講的一句話,做60分的產品容易,做90分的產品很難,每一分都是血淚史。我們在小米的平台上做高性價比的產品。高性價比到底意味著什麼?我覺得分幾個層面來說。

第一,最表面的一層。相同價格,品質最好的;或者相同品質,價格最低的。

第二,把每個環節的效率做到極致。整個環節是指從設計到研發,到生產,到銷售…每個環節成本的往下降。很多人理解控製成本,就是控制原材料的成本。而我理解的成本除了原材料,還有設計方案,技術方案,資源,人力,時間等等。技術方案決定了生產方案,如果技術方案不解決,生產成本也降不下來。包括設計方案,材質的選擇,都會對成本產生很大的影響。所以從配置上面來講,我的團隊在每個環節設計的時候,研發,生產和供應鏈的人都提前介入,從各個角度去評估它的挑戰。從研發的角度來講,產品功能的實現,結構設計的挑戰,傳感器的靈敏性和溫度的影響,設計傳感器的位置等等,每一點都是要提前去思考和設計,基本上每個環節都是全員參與。

從想法,到設計,到落地,到生產,到消費市場的整個研發推廣鏈路中,您覺得哪個環節是VR行業中目前比較欠缺的部分?設計師的挑戰在哪裡?

我們先從商業角度來看VR行業缺什麼?一方面,去年有非常多的創業公司,包括山寨的公司在做VR的產品,甚至有的公司會拿回收的塑料重新註塑來做產品,盡可能從價格上吸引用戶購買。另一方面,用戶從市場行情上錯覺的認為VR好像已經是一個非常成熟的產品了。因為不同價位,由低到高的VR產品都能買到。而用戶在不了解的情況下,往往會選擇價格相對最低的來購買。從我們已獲悉的市場數據上能看出,用戶購買的價格區間主要集中在,50元以下,100元左右,和199元這三檔VR產品,其中100元以下大約占到銷量的70% 。設想一下,當用戶買到這樣的VR設備時候,他們的感受會是什麼?可能會對體驗比較失望了。對於高價的VR產品,用戶群體並不多。對於低價的VR產品,用戶未必能感受到很好的VR體驗,也因此造成了VR使用用戶少的局面。用戶在觀望等待一款體驗好,性價比高的產品。

從VR的技術層面來講,挑戰在哪裡?第一,目前移動VR的主要處理器還是手機芯片。但是,從手機生產廠商角度來說,VR只是手機的賣點之一。芯片廠商很難會為一個賣點去修改芯片的設計。當我們發現整個VR行業中到目前為止沒有特別合適的芯片來做出很好的產品的時候,也就很難去降低產品的成本。包括剛才提到的傳感器,輔助性的芯片等等,這是底層問題。第二,再看操作系統。目前VR主要的還是依賴於安卓系統。Google一直再推動從系統上針對VR的優化。但這套系統並沒有被大部分的手機廠商採用,原因在哪裡?根本上還是因為支持這套操作系統的芯片會導致手機成本的上漲。當賣點不足以推動廠商改進的時候,就面臨一個設備廠商不配合的情況。這是去年我們看到Google的daydream遇到的尷尬。也有些人甚至自己來做操作系統,但其實還蠻艱難的。因為任何一家公司對安卓系統做深度定製或改造的時候,效果肯定不會有安卓的原班人馬來做更高效,效果更好。

再從整個VR行業來說,當硬件和軟件遇到困難的時候,再加上用戶的增長速度並沒有很快的情況下,VR內容的發展也會收到限制。內容的製作成本很高。比如視頻內容,拍攝一分鐘的成本就非常高。而目前大部分收入是靠廣告。當用戶流量不夠的時候,很難支撐廣告的模式。另外一種內容的增值服務,依靠的是遊戲。比如游戲裡的關卡收費,或者道具收費。收費的前提是,用戶的使用時長一定要足夠,才能衍生出付費的行為。如果用戶每次都玩幾分鐘,可能就很難有轉化為收益。所以使用時長限制了這種模式的發展。

每一層面去看VR整個業態的時候,都有困局。它的原生動力是來自於芯片性能的提升,當它的性能在逐步的往上提升的時候,終會有一個時間節點,會越過VR的性能的需求這條線,一旦越過去之後就會好很多,因為它的整個成本會下來。所以會發現大廠推動的時候有它的困局,行業裡面其他的創業公司有他們的焦慮。站在系統這一層面來講,硬件芯片的更新還沒有完全趕上VR的發展。而芯片迭代的訴求不是來自於VR,它是來自於手機本身的訴求。最典型的例子,蘋果剛剛發的IOS11,裝在我這個手機上面就變的很慢。它就要求芯片的速率要更快,功耗控制要更好。設計可以從這個層面來推動的,而不是為了VR去優化。優化VR,只是優化局部,但不是整體。

您和您的團隊如何做到產品硬件與內容兩條主線同步發展?

摩象的主線是做視覺的智能化,圍繞視覺的各種各樣的智能硬件,以硬件為主的方式。其次我們一直在做兩條產品線或者叫兩條業務線,第一條是內容消費終端,通過VR這種方式能夠更好的去給到用戶一個全新的視覺體驗。另外一條線是內容生產終端,怎麼去幫助用戶能夠更快、更好的生產內容,這個其實也是我們今年在做的重點和新的產品方向。

我們在VR這個領域,其實做了蠻多的嘗試,我們提供一套完整的閉環的用戶體驗。閉環指的是,用戶可以通過內容的生產設備,能夠自己去生產內容,這是一個緯度;用戶自己的閉環,自己生產自己看,這是另一種維度。還有就是行業上的閉環。行業裡的友商、供應商,他們可以用我們的設備來生產內容,然後用戶通過我們的設備來消費內容,通過這樣來形成一個內容的閉環。

前面在大會論壇中,您提到VR內容主要是視頻和遊戲。產品是如何定義用戶群體?

我們的用戶群體還蠻齊整的。男性超過80%。雖然感興趣的人群從7歲到70歲都有,但真正去購買的用戶大概區間是20-30歲左右。

這是從市場調研出來的結論,還是從購買基數上獲悉的數據?

主要看什麼樣的人在買這個設備,而且不單純是我們的設備。還會依照友商做的各種各樣的內容平台,去了解用戶最直觀的看法。譬如打開app,去看下什麼樣的類目排在最前面,看榜單的排序就非常一目了然。

您理解的一個好的VR內容,應該具備哪些條件?

我做內容運營這塊也做了蠻久,內容一定是要可持續的運營,這是非常重要的一點。可持續化的運營內容有幾種,一種方式是用戶的使用時長非常短的內容,比如短視頻,15分鐘以內我們都歸在短視頻裡面。這種內容它需要能夠持續,源源不斷的出新的東西,因為可能用戶一下子就把這些精彩的都看完了,那下次他為什麼來呢?為什麼重複來呢?所以需要有一個持續的生產能力,這是一點。另外一種方式是長內容。其實在VR裡,視頻不太合適,更多的是偏遊戲類的。當用戶的使用時長不夠長的時候,通過什麼樣的機制能夠讓他反复的進來,延長對內容的觀看,獲取。其實我們也做過一些VR直播的嘗試,會發現用戶不是因為VR而來,而是因為直播的內容而來,他可以用另外一種方式來跟主播互動。這種內容生產起來很快,它不像拍電影。當一個主播擴展到100個主播,其實可以很快速的複制。當然時長上也可以控制,不像電影要一個多小時,可能這類直播就是十幾分鐘、二十分鐘的樣子。

除了對內容的可持續運營,時間的可掌控性。我們會提到沉浸感,FOV(視場角),佩戴體驗,流暢性,交互操作等體驗。您覺得這些指標是否已形成了VR行業中,評判體驗的一種標準和規範?

行業有一些基本的認知,但沒有非常明確的規範。我的理解有這幾點。

第一個,設計需要考慮真實的體驗感受。舉個例子,VR的視場角。人的眼睛是有一個固定的視角範圍的,70多度。當戴上頭盔後去看邊緣,其實眼球需要轉過去才能看得到。所以我們在做內容顯示的時候,需要滿足正常的視野範圍內再拓展一點點。如果做的視場角是45度的,用戶就很難受,就感覺好像是在一個牆洞裡面看外面這種感覺,這是一個基本的要求。

第二個,設計需要體現一定個性化的適配。比如,人的眼睛瞳距是不一樣的,兩個瞳孔的距離也是不一樣的。像亞洲人種可能是在62mm左右,每個人也是不太一樣的,那怎麼去快速的自適應?讓用戶自己來自適應,還是提供用戶可調節的方式,這是需要一些個性化的地方要考慮的。

第三個,借鑒其他行業中的一些規範。比如,佩戴的壓力。其實人臉壓力的分佈,敏感程度是有基本的數據的,尤其是中國人的頭骨、輪廓的尺寸,不同年齡段的尺寸是什麼樣的,這些都是有規範的。但這些規範其實不是為VR來製訂的,而是來自其他行業的數據。我們做VR產品的時候應該去考慮這些因素,來更好的讓用戶體驗舒適的產品。

您觀察中的VR領域,未來可能會朝向什麼樣的方向去發展呢?

其實我有蠻多思路的,我們看這裡面有幾條路徑。

第一條路徑,從PC過渡到虛擬現實或者合適VR的設備形態。它的優勢在於什麼?第一個,PC的計算能力會比手機強,也沒有電池的限制,散熱問題也好解決,這是它的優勢。另外還有一個優勢,微軟也是從這條路徑切進去的,就是PC上有大量已有的內容。好比微軟的MR設備,戴上之後給用戶提供了一個巨大的顯示空間。將已有在PC積累下來的成熟的應用、成熟的內容轉移到VR上面。比如視頻內容,現在PC上支持的藍光碟,1080P的甚至更高的,它分辨率可以支持大屏幕。這是一個路徑,它的優勢是在於技術、內容上都有一個先發的優勢,有一個固有的優勢在。它的缺陷在於價格會比較高。微軟在做的,就是怎麼去把VR對PC的要求降到可以用普通筆記本的性能要求,一旦降到這個層面上來的時候,用戶去買這個設備,就不需要額外再去買另外一台PC ,我用我自己辦公用的、玩遊戲用的電腦就OK了。這是一條線,這也是微軟在推進的時候一條主線。除了價格會不斷往下走,PC類型的VR產品,它會在2C場景裡發揮作用,比如出現在各種shopping mall裡提供VR體驗區。在未來,也會服務於一些2B場景裡,比如工業領域,醫療,企業教育。

第二條路徑,是在一個已有的高粘性的活躍用戶群體裡,通過內容形式的吸引力或降低成本價格,提升VR的使用佔比,這個商業模式到目前為止是整個VR圈子裡成功的一套模式。比如索尼的PS,你會發現它聚集了一批有主機的深度遊戲玩家。當再推出一個VR版的遊戲的時候,因為主機已有了,只需要購買一個頭盔,體驗就完全不一樣了。還比如像Oculus移動一體機的推進。當價格從原來的三千塊錢,下降到一千多一點,這是很有殺傷力的信號。當機器變成一個千元級別的時候,用戶技術會非常快速的增長。對應的,整個內容也會非常快的增長.

第三條路徑,就是在電子cardboard這條線上,在硬件基礎突破的情況下,它的用戶量級會遠遠超過一體機。像這種不帶電子功能的Cardboard,用戶口碑基本已經很差了。但是電子Cardboard,它是有一個蠻大的機會在裡面,只是它受限制於手機芯片的性能和手機屏幕。一旦邁過這個坎兒之後,可能整個市場上的格局會形成,這種設備的用戶基數會遠遠超過其他所有類型的設備,這是我們對未來的一個判斷。

您提到了VR未來的多種不同的發展方向。摩象科技在整個行業中的角色和地位?以及對於未來的發展戰略規劃是什麼?

回到摩象的核心定位,都是圍繞視覺來做各種各樣的智能硬件。我差不多做了十年的智能硬件,也做了十年的移動互聯網產品和運營,所以我們在做任何一款產品的時候,做法可能和別人不太一樣。

第一個,我們關注用戶的潛在基數,就是看它的市場規模到底能做的多大,增長的速度能夠有多快,這是第一個核心要考慮的。

第二個,我們追求產品的性價比做到極致。當要快速去獲得用戶,要做大眾級別的產品的時候,產品定價是一個關鍵點。

第三個,我們其實是在用一種軟件運營的思維方式,來做硬件。當整個性價比做下來的時候,就意味著這個硬件本身是一個低毛利的狀態。更多的是在於怎麼給用戶提供增值的服務。這也是為什麼我們一直在做硬件的同時,會去做軟件。舉個簡單的例子,現在去推廣一款APP,尤其是獲取一個新用戶的成本其實是蠻高的。但每獲取這樣的一個新用戶,可能兩到三個月之後又會流失掉。你會發現它是持續燒錢的一個狀態。

我更看好的方向是在於怎麼去做一個能夠滿足用戶需求,解決用戶痛點的這樣的好產品,把它的性價比做極致。VR整個用戶規模的增長速度會跟移動互聯網純軟件的用戶增長速度不一樣,因為硬件的迭代周期本身就很慢。同時雖然是低毛利,但是能夠持續的往前走。低毛利不是虧錢,它只是低利潤的狀態。其實不需要投入資金去獲取新用戶,依舊保持用戶的高留存率,高活躍度,這是我想做到的。摩像從運營策略上面來講,我們是沿著這個思路在走。

最後還有幾個問題是關於人才方面的。我之前看了您的資料,您是硬件專家,是什麼樣的機會您從微軟這些大型企業裡出來做VR產品?

這件事兒蠻有意思的。其實我在讀博的時候,做的方向是SOC(芯片的協同設計,軟硬件的協同設計)。當時我有一個很大的感觸是,突然有一天我發現做芯片設計和做操作系統的設計,它們的底層邏輯是完全一樣的。雖然一個是芯片,完全硬件的,另一個是操作系統,純軟件的東西,但我認為這兩個的設計思路是完全一樣的。

當我在看整個技術或者專業的時候,我更看重的是底層的邏輯,互通性的東西。包括公司的運營、團隊的管理、市場營銷其實很多底層邏輯是通的。大家經常會提喬布斯,但是喬布斯有句話很有意思,大致的意思是:很年以後當你回過頭來看你現在做的這些事情,點點滴滴好像關聯性不大,但一點一點最終會串成一串珍珠。我在前年的時候,這種感觸是特別特別深的,我發現我做過芯片,做過硬件的產品,做過操作系統,做過硬軟件,還做過用戶運營,我管過的用戶日活可以達到800萬的級別。似乎這些經驗好像東一塊西一塊,突然有一天匯總起來,就觸發了我去試試智能硬件這個方向。智能硬件它為什麼叫智能?不是因為硬件本身智能,硬件是死的,軟件是活的,是軟件賦予它智能。而且智能硬件的智能一定是圍繞用戶的,不然是沒意義的。設計圍繞用戶的產品需要你要懂的用戶,需要你知道一小簇用戶的需求和海量用戶的需求的區別會在哪裡,這需要運營的經驗。這些都恰恰是我曾經有過的經驗。

如果對從事這個行業的年輕人,您會有怎麼樣的建議?

其實我不是設計師。也許恰恰是因為我不是設計師,所以我能夠有一些中肯的建議。第一個,任何一個行業中的產品設計,很多時候是有邊界的,這種邊界可能來自於自身的邊界,比如設計師以往的經驗、產品以往經歷過的版本等等這樣的邊界。當你在做一個新的產品的時候,這些邊界需要往外擴。越是成功的設計師,越是有經驗的設計師,他能夠作出更好的成績的時候,往往都是在突破自己的邊界,這個非常非常重要。

第二個,設計師需要思考突破的點在哪裡?怎麼去突破邊界?一種方法是在設計的時候從整體考慮用戶體驗的需求。除了設計的維度之外,其實還有很多其他的維度,比如說從銷售的角度,應該考慮什麼?從生產的角度需要考慮什麼?從成本角度應該考慮什麼?等等。所有好的設計,能夠賣的很好的設計,一定是考慮各個方面因素的綜合。所以,設計師需要具備能夠快速換位思考的能力。這種換位思考不是簡單的站在別人的立場,而是滲透到應用場景裡面。假設我在做這款產品的包裝設計,我需要考慮我設計的這個產品包裝,它在銷售場景裡面會碰到什麼樣的問題?在線下店舖的管理人員中,他們會把產品放在什麼樣的位置。當用戶進到店裡的時候,看到這個產品的第一印像是什麼樣子的。用戶拿到這個包裝的感受,傳遞出什麼樣的感覺,等等。

第三個,設計師需要懂得如何權衡。成本是設計中非常大的挑戰,也是繞不過去的一個問題。哪些是核心的體驗支撐點?哪些優先級沒有那麼高?尤其在硬件這個行業裡面,涉及到太多的實際問題。材質、加工工藝、生產流程,包括有時候工人的想法也會跟你的想法完全不一樣,怎麼去說服他們。設計師需要有方方面滿的考慮。

今年UXPA的主題,重塑美好世界,您是怎麼看待這個主題的?

這個話題其實挺大的。有的人覺得我現在已經很好了,為什麼要重塑?重塑不見得是需求。每個人對美好的定義是不一樣的。從我們做硬件、做軟件的從業人員來看,確實也看到很多它不美好的東西,這是很多設計師可以投身進去去改變它的。但不是說不美好的東西它就是有問題的,比如我們小時候用的喝水的杯子,和現在喝水的杯子就不一樣,但不是說那個時候的杯子就有問題,它有當時的環境條件和歷史背景。所以我認為美好它是迭代的,它是跟著經濟的走勢會不斷變化的。比如中國現在整體經濟向好的方向發展,像今天的消費升級,大家不斷的提高“美好”這個標準。不見得是重塑美好,可能只是美好的標準變化了,我是從這個緯度來看這個事情的。

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